Yahoo! conseguirá continuar crescendo?

Jorge Nascimento Rodrigues, de Portugal

O Yahoo! dispensa apresentações. O «hierarquizador» de «links» criado em 1994 por dois alunos de Stanford num reboque parqueado no «campus» tornou-se um ícone do Silicon Valley californiano. A par da Amazon.com (retalho), da eBay (leilões) e, mais recentemente, do Google (motor de pesquisa), faz parte de uma galeria de jóias da Nova Economia.

E na hora da verdade em que o dilúvio invadiu o NASDAQ, a questão pertinente não pára de se ouvir: conseguirá esta jovem empresa sobreviver a uma quebra de valor bolsista na ordem dos 94% nos últimos quatorze meses, manter-se independente, fazer a travessia do deserto e retomar um crescimento sustentado?

Na linguagem dos números, a «start-up» de há sete anos atrás expandiu-se entretanto para 24 países, atraíu 60% dos utilizadores diários da Web à escala mundial (mil milhões de páginas visitadas diariamente hoje em dia), fidelizou 60 milhões de registados e 180 milhões de visitantes únicos por mês. O disparo na facturação foi impressionante: de 20 milhões de dólares em 1996 para 1,1 mil milhões quatro anos depois - um aumento de 55 vezes! Apesar deste invejável palmarés, o NASDAQ puniu esta empresa com um trambolhão de 250 dólares a acção em Janeiro de 2000 para pouco mais de 16 actualmente (Março 2001), apenas um ano depois.

Entretanto, 2001 viu o Yahoo! sofrer várias «deserções» - nem mais nem menos do que os responsáveis operacionais da Europa, Ásia, Canadá e Coreia do Sul fizeram as malas e foram cuidar da sua vidinha. O próprio CEO, Tim Koogle (mais conhecido por «TK» e que os fundadores foram buscar em 1995), vai abandonar o lugar e passar a presidente da administração. Uma empresa de caça-cabeças - a Spencer Stuart & Associates - já se colocou em campo para arranjar o cérebro para o lugar de CEO.

Todo o mundo está agora suspenso dos resultados que vão ser apresentados a 11 de Abril (2001) sobre o primeiro trimestre deste novo século. Os dados provisórios já apresentados apontam para uma facturação de 170 a 180 milhões de dólares, abaixo dos valores previstos de 220 a 240 milhões.

Esgotamento de um modelo

Que se passou, entretanto, para que um mito da Web se tenha despenhado desta forma na imagem dos investidores?

O modelo de negócio em que assentou o Yahoo! nesta fase inicial parece estar esgotado. Ele assentou na facturação de espaço publicitário (os célebres «banners», ou tiras de publicidade nas páginas Web). No caso do Yahoo!, mesmo nas estimativas para 2001, o desequílibrio nas receitas é evidente: 80 a 85% serão provenientes da publicidade e só 15 a 20% virão de áreas consideradas «secundárias».

A crítica que se começou a ouvir «acusa» a Yahoo! de estar de pé assente apenas numa perna. Focalizou excessivamente o modo de ganhar dinheiro e ter lucro num ingrediente que, com o abrandamento da economia, é dos primeiros a sofrer cortes. A desaceleração nestes gastos já se teria começado a verificar nos Estados Unidos em 2000: uma quebra de 7% no terceiro trimestre e de mais 5% no quarto.

«Os portais não existirão daqui a um ano se dependerem basicamente da publicidade - esta dá uma boa mão em períodos de economia robusta. Mas, durante a recessão, as empresas cortam na publicidade entre outras despesas consideradas secundárias», refere-nos Peter Cohan (peter-cohan@msn.com), um analista americano da área de Boston, que estima que o «efeito» nas contas do Yahoo! ronde os 50 a 75% em relação às projecções feitas para 2001 e 2002. A empresa aponta a meta de 1,2 a 1,3 mil milhões de dólares de facturação no final deste ano (o que corresponderia a um aumento moderado de 10% em relação a 2000), mas Cohan vaticina um abaixamento para 800 milhões de dólares.

Face a esta evidência, não é ainda óbvia qual será a saída. Os críticos dizem que terá de haver uma reequilíbrio nas parcelas da facturação, ou seja que a Yahoo! terá de explorar mais rapidamente as oportunidades de fazer dinheiro ligadas às funcionalidades transacionais do portal (como leilões, compras) e sobretudo às tecnologias próprias e «know how» adquirido.

Geoffrey Moore (gmoore@chasmgroup.com), o autor de The Gorilla Game e uma das vozes mais autorizadas do Silicon Valley, afirma-nos que «o portal terá de se focalizar em mercados de nicho no que respeita à publicidade» e, ao mesmo tempo, procurar transformar em negócios as suas competências em serviços críticos de «outsourcing» a empresas. «Estes serviços não pertencem ao núcleo duro da empresa cliente, não fazem a diferença competitiva, mas são críticos - ou seja, se falharem afectam profundamente o cliente, por isso são vitais», diz-nos este analista de San Mateo, que vê na prestação de serviços de «outsourcing» uma via capaz de singrar.

A esta diversificação relacionada chamam os teóricos «granulação». No caso da Yahoo!, o objectivo é «granular» uma série de tesouros escondidos, como a possibilidade de licenciar tecnologias próprias - casos da customização de portais para empresas, de plataformas de vídeo em áreas financeiras (FinanceVision) e de compras (ShoppingVision), do sistema de «email», ou da plataforma para publicidade -, ou a rentabilização dos directórios que possui e a prestação de serviços de hierarquização e categorização de conteúdos. Um dos críticos sugeriu inclusive 10 vias de dar esta volta por fora da dependência da publicidade.

Independência ou abdicação

Os estrategas colocam, depois, outra questão a propósito do abalo que o Yahoo! está a sofrer. Será que da vaga da Web nascida em 94/95 irão sobreviver empresas com longevidade, como aconteceu com alguns filhos da vaga anterior (casos da Intel, Microsoft, Cisco, Sun, Oracle, Dell)? Ou será que o quinquénio dos pioneiros da Nova Economia se saldará pela condenação a serem adquiridos?

A Netscape, que disparou o «boom» do NASDAQ depois do IPO (primeira ida à bolsa) em 1995, acabou por ser adquirida em 1998 pela AOL. A tentação das ofertas irrecusáveis fala, ainda, mais alto em períodos de dilúvio bolsista e recessão económica. Os fundadores do Yahoo! insistem na continuação de um caminho de independência. Mas muito pouca gente, entre os analistas, acredita. O Yahoo! tem 1,7 mil milhões de dólares em «cash», o que lhe permite respirar por uns tempos, recusando o assédio.

Os candidatos com apetite são muitos no mundo dos conglomerados de «media». Fala-se no interesse da Walt Disney, ou da Viacom (que detém a CBS e a MTV), ou mesmo da Vivendi Universal (francesa). Um dos investidores institucionais do Yahoo!, a Capital Research and Management Co. (pertencente ao Capital Group) com 5% do capital, é também accionista da Disney, da News Corp, da USA Networks e da AOL. Não se sabe, ainda, qual vai ser a posição do Softbank (japonês) que detém 21% do capital do Yahoo!.

Apesar das medidas de «blindagem» da estrutura de capital tomadas pelo Yahoo! no final de Fevereiro para evitar «takeovers» hóstis, nada garante que a situação não se torne atraente quando as cotações no NASDAQ baterem no fundo. Geoff Moore é mesmo de opinião que «o Yahoo é um 'media' e que faria mais sentido, a dado passo, tornar-se parte de um conglomerado. Mas não creio que seja uma operação do tipo AOL/Time Warner».

Para abrir caminho a esta solução, grandes reviravoltas teriam de ocorrer internamente. «Seria melhor, até para a saúde financeira dos fundadores, que estes reconhecessem as suas limitações e dessem lugar a outros no comando da empresa», diz-nos, cruamente, Peter Cohan.

Cohan fundamenta esta necessidade no balanço que ele faz do modelo mítico da garagem ou do reboque. «Funciona para uma 'start-up', mas raramente é modelo para construir uma empresa. Em muitos casos, pessoas que são óptimos empreendedores, não são bons para as tornar grandes e sustentáveis. As únicas duas excepções que vi até hoje foram Bill Gates e Larry Elison», conclui Cohan.

por Jorge Nascimento Rodrigues, de Portugal

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